Agile Leadership: Dinge aus dem Weg räumen, die Mitarbeitende ausbremsen

Vor welchen Herausforderungen stehen selbst erfahrenste Führungskräfte heutzutage im Zurich Alltag? Das neu entwickelte Programm „Zurich Leadership Venture“ nimmt diese Themen in den Fokus. Der erste Workshop steht unter der Überschrift „Agile Führung“ und thematisiert Führung als Aufgabe in einer sich schnell wandelnden, komplexen Welt, in einem Zeitalter der Netzwerkrevolution. Was macht ein agiles Mindset aus? Jens Becker, Head of IT, berichtet:

In meinem Posteingang landet eine Einladung von HR an alle Führungskräfte der L2-Ebene (ungefähr 100 Bereichsleiterinnen und -leiter) für ein so genanntes „Leadership Venture“ bestehend aus vier Modulen.

Was ist denn ein „Venture“?

Adventure – Abenteuer kenne ich.

„Venture“ muss ich googeln.

Aha, etwas wagen, etwas ausprobieren. Ja, sowas mache ich immer gerne, das macht neugierig, klingt spannend, da bin ich gerne dabei.

Im Ernst, ich freue mich darüber, dass der Konzern in die Führungskräfte-Entwicklung der L2-Ebene investiert. Oft wird unterstellt, dass diese alles wissen und alles können… was nicht zwingend der Fall sein muss (um das mal diplomatisch auszudrücken). Oder anders: Für den weiteren sicheren Kurs des Zurich Schiffs braucht es eine Mannschaft auf der Brücke, die fit in Navigation und Steuerung ist.

Dass als erstes von vier Themen „Agile Leadership“ auf dem Lernplan steht, freut mich dann ganz besonders. Das ist kein Modewort und hat auch nichts mit IT zu tun: Agile Leadership beschreibt eine innere Haltung in der Führung. Aus meiner Sicht sollte jede Führungskraft für sich verstehen, was mit „Agile Leadership“ gemeint ist UND wir sollten als Zurich ein gemeinsames Führungsverständnis entwickeln, um geschlossener aufzutreten und besser zu führen.

„Agilität“ haben wir an vier Kernprinzipien festgehalten:

1. Purpose – Sinn/Ziel/Zweck. Alles was wir tun, sollte einem Sinn folgen. Dem Kundenwohl dienen („Customer first“) und unser Geschäft positiv entwickeln. Dazu gehört eine klare Ergebnisorientierung. Wir tun nicht etwas, um einen Prozess zu befriedigen („stand so in der Anweisung“, „haben wir schon immer so gemacht“), sondern um ein konkretes Ergebnis (Wirkung, Outcome) zu erreichen!
2. Fokus. Zurich ist stark darin, ganz viel gleichzeitig zu machen. Das muss aber nicht zwingend zum besten Resultat führen. Sich zu fokussieren, einen Schritt nach dem anderen zu gehen, im Kleinen zu starten und das vielzitierte MVP (= minimum viable product) führen oft zu besseren Ergebnissen.
3. Zusammenarbeit. Zusammenarbeit vertikal in flachen Hierarchien und horizontal – also Ressort-/Bereichs-/Abteilungsübergreifend ist ein wichtiger Schlüssel zum Erfolg. „Competition is outside“ – heißt für intern: Wir wachsen nur, wenn wir uns für tolle Arbeitsergebnisse verbünden.
4. Kontinuierliche Weiterentwicklung. Charles Darwin hat es bereits vor circa 250 Jahren beschrieben: Die Spezies, die sich am besten anpassen (= weiterentwickeln) kann, ist in der Evolutionstheorie erfolgreich. Lasst uns daher die Versicherung sein, die sich am besten weiterentwickeln kann und sich kontinuierlich an Kunden-, Vertriebs-, Produkt- und Marktanforderungen anpasst, Verbesserungen & Innovationen findet und umsetzt, neue technische Chancen nutzt. Dazu gehört auch Mut, Themen anzugehen und Ideen auszuprobieren sowie nicht beim MVP (siehe oben) stehen zu bleiben, sondern dieses in Iterationen sukzessive auszubauen.

Das ist Agilität. Und hier geht es erstmal nicht um „doing agile“, also sich an agiler Methodik abzuarbeiten wie Kanban, Scrum, SAFe, Dailys und Co., sondern um das eigene Verständnis, das „being agile“.

Agile Leadership ist dann die innere Haltung ein Umfeld zu schaffen, in dem das gelebt wird, garniert mit Mut und Empowerment – einem die Mitarbeitenden unterstützenden, „dienendem“ Führungsverständnis. Sind die Mitarbeitenden erfolgreich, ist es auch die Führungskraft. Also ist es zentrale Aufgabe der „agilen Führungskraft“, die Dinge aus dem Weg zu räumen, die die Mitarbeitenden ausbremsen.